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懂心理学营造健康的人际关系

文章发布时间:2015/5/26 13:05:42



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通过学习本课程,你将能够:

● 了解什么是平衡的人际关系;

● 了解什么是健康有效的人际关系;

● 掌握有效沟通的方法;

● 了解冲突种类和冲突源;

● 学会处理和化解冲突。

 

 

懂心理学营造健康的人际关系

一、什么是平衡的人际关系

所谓平衡的人际关系,是指交往双方的需要的满足程度以及人际吸引程度达到平衡。

人际关系是否平衡,对经理和员工的工作效率有直接的影响。许多高层经理失败的原因往往就是缺乏人际关系技能,无法达到人际关系平衡。有一句俗话“打一巴掌给仨甜枣”,平衡的人际关系既有巴掌也有枣,如果光打巴掌不给枣,就会不产生人际关系;如果光给大枣没有巴掌,就是溺爱和谄媚。

 

二、健康有效人际关系的判断标准

1.价值取向一致≠人际关系好

有人说,人际关系好就是价值取向一致,像知音一样。但事实上,人们很难保证别人的价值取向与自己保持一致,可能在企业组织中,很多同事的价值取向都不一致,但是并不妨碍大家成为知音。

2.没有冲突分歧≠人际关系好

有人说,人际关系好就是没有冲突和分歧。有的家长可能发现,以前孩子特别听话,但后来就不大听话了。实际上,以前在父子关系中没有冲突和分歧,其实是一种压制和被压制的关系,冲突和分歧掩藏在平静的水面下,有些东西也就渐渐地腐烂了。没有冲突、没有分歧,也就没有深度的沟通。所以,没有冲突和分歧不等于人际关系好。

3.熟悉热络≠人际关系好

人际关系好就等于熟悉热络吗?一起遛狗的“狗爸”和“狗妈”可能很熟悉,狗狗在一起玩的时候,养狗之人也有一搭没一搭地闲聊。但他们的关系并不见得很好,因为他们的关系可能只存在于遛狗之时,除此之外他们没有任何关系。

4.企业人际关系的特殊性

BD15056_ 有效性

健康的企业人际关系必须是有效的关系。在人际交往中,分歧必然存在,健康有效的人际关系能够有效处理(而非避免)分歧。

BD15056_ 延续性

良好的企业人际关系必须是延续的,能够维持组织的相对稳定性。

BD15056_ 建设性

良好的企业人际关系有建设性,能够促进沟通、理解和组织决策。

BD15056_ 冲突性

健康的企业人际关系允许有冲突,只要冲突是有效的,就允许冲突存在。有时候吵一架,两个人甚至能理解得更加深刻,这对促进沟通和组织决策更有好处。因此,健康的企业人际关系不必一团和气,不必努力去跟对方亲昵,更不必保持价值取向一致。

 

三、如何沟通

1.沟通中的分歧与冷暴力

BD15056_ 沟通过度也会造成分歧

有人说分歧就是沟通不良,这种说法不全面,因为沟通过度也会造成分歧。比如,消费者在小摊上买东西,如果跟摊主沟通过度,摊主就知道消费者有购买意愿,就有可能故意抬高价格,造成购买过程的分歧。

 

【案例】

分歧变成冲突

在波斯语中,“妥协”的意思是有损原则,“调解人”是指未被邀请的多管闲事的人;而在英语中,“妥协”的意思是找到一个双方都能接受的折衷的办法,“调解人”的意思也与波斯语不同。

20世纪80年代初,伊朗和美国之间出现了一次人质危机,联合国秘书长瓦尔德海姆为了解决这次人质危机,出访伊朗首都德黑兰。他到德黑兰之后,发表了一篇广播讲话。在这次讲话中,他用英语说:“我此行的目的是以调解人的身份,寻求一个双方都能接受的折衷的办法。”这时候双方确实有分歧,关于人质危机怎么处理,没有达成统一意见。

没想到德黑兰广播电视台却将这次讲话翻译成波斯语,变成了:“我此行的目的是以一个未被邀请的爱管闲事人的身份,寻求一个有损你们原则的方法。”可想而知,伊朗人听后的愤怒。在广播讲话发表一小时以后,德黑兰的群众和市民砸了瓦尔德海姆的车,分歧最后变成了冲突。

 

沟通信息时有各种各样不可预知的因素,比如误解、语意表达不当等,这些因素都有可能会让分歧变成冲突,因此沟通不一定能够解决分歧。

BD15056_ 沟通也会带来分歧

 

【案例】

外交争端源于分歧

某苏联领导人在一次联合国会议上发表讲话时,谈到社会主义制度比资本主义制度拥有更长久的生命力时,说:“我们苏联将为你们美国的制度送终。”他想表达的意思是:“我们将以一个旁观者的姿态看着你们离去。”但在英语里,“送终”不只是看着的意思,还有亲手致对方于死地的意思。因此,他发表这番讲话后的第二天,美国的各大报纸就开始讨论苏联对美国的威胁性。

本来苏联人讲他们的社会制度好,美国人讲自己的社会制度好,双方虽有分歧,但也属于各说各话的阶段。但是这位领导人讲完话之后,分歧却变成了外交争端。

 

由以上案例可见,沟通也会带来分歧。

BD15056_ 沟通中的冷暴力

无论在办公室,还是在家里,沟通中都充满各种各样的冷暴力,主要体现在以下几点:

人身评判。比如,一个人说另一个人不负责任,而对方站在自己的角度上,则认为自己的行为很负责,已经做了自己能够做到的所有事。

进行比较。这种冷暴力是最常见的,比如,父母拿自己的孩子跟别人的孩子比较,妻子拿自己的丈夫跟别人的丈夫比较,老板拿自己的员工跟其他公司的员工比较,然后得出结论:你比某某差远了。这种否定是毁灭性的,即使是客观事实,也会让人特别受伤。

 

j0299125要点提示

沟通中的冷暴力:

 人身评判;

 进行比较;

 消极回避;

 强人所难;

 主观臆断。

 

消极回避。吵架中经常出现这种冷暴力方式,比如,妻子说:“你为什么不做家务?”丈夫的回答是:“我就这样,你怎么着吧。”这就是一种消极回避的对抗态度,对解决分歧毫无益处。

强人所难。强人所难就是勉强他人做不能做或不愿做的事情。比如,不考虑下属有没有能力,不考虑事情有没有可操作性,就给下属下命令:“不许找借口,你必须……。”

主观臆断。主观臆断即不以客观事实为依据的判断,是完全凭借自己的想象做出决定。比如,“你不就是想……嘛”“你凭什么认为我就想……,我跟你说了吗”等。这种沟通中的冷暴力在职场中表现为部门之间就像踢皮球一样互相推诿责任。

2.非暴力的沟通方式及步骤

非暴力沟通有四个要素,这也是非暴力沟通的步骤:

第一,发生了什么,客观叙述,不评判;

第二,感受到什么,只说主观感受;

第三,我重视什么,就是我有刚才的感受的原因是重视的东西被发生的这件事情损害了;

第四,我建议什么,明确自己的期待。

 

四、如何处理冲突

1.什么是冲突

BD15056_ 冲突的价值

非暴力沟通无法解决企业内部所有的分歧,有些事情是再讲道理也没用的。这时就要转换一下思维,冲突并不是一点价值都没有的。

冲突是组织活力的标准,可以提高决策质量。真理不辩不明,意见不一致时,双方可能有争吵、辩论,在争吵和辩论中,可以激发双方革新与创造的精神,使问题暴露得更加彻底。

冲突可以击破群体思维。群体思维就是铁板一样的思维,有的群体内部没有反对意见,总是得出一样的结论,但这不见得就是一种好现象。例如,美国航空航天局在航天飞机失事之前,有人曾经提出过置疑,橡胶经不住这么高的温度,但是航空航天局的核心决策者谁都不敢站出来忤逆其他人,就故意无视明摆出来的麻烦,最后造成飞机失事。

BD15056_ 冲突的种类

冲突可以分为任务冲突、关系冲突和过程冲突。

任务冲突。组织成员之间因为彼此任务不同,就会产生冲突。比如,制片人和导演一起拍电影,制片人的任务是降低成本、提高票房,导演的任务是把电影拍得好看,需要请明星、置办好的布景、用好的化妆师、找好的摄像,无一不需要经费,就会和制片人产生冲突。

关系冲突。关系冲突往往是各种各样恶性冲突的源泉。关系冲突跟客观现实、工作业务没有联系,完全是因为人际关系出现问题。比如,情敌之间争风吃醋,本来跟工作没有关系,为了在心上人前表现出色,就会在办公室里互相拆台,产生恶性冲突。

过程冲突。有时任务、目标一致,但在执行任务过程中,双方因为节奏和方向感不一样,也会产生冲突。

BD15056_ 潜在的冲突源

沟通。比如,瓦尔德海姆说了一番好话,却导致自己的车被人砸了,这个沟通就是冲突源。

结构。比如,某企业各部门的职能特别独立,但部门之间又必须产生一些业务上的联系,如果部门职能分得细,就会出现结构冲突。

个人因素。比如,夫妻早上吵架,上班后如果没有控制好自己的情绪,把气撒到无辜的下属身上,就是个人因素导致的冲突。

2.冲突的升级

各种各样潜在的冲突源都会导致冲突,如果处理不当,冲突就会升级。

 

 冲突的级别

 

BD15056_ 轻度意见分歧或误解

只是意见分歧或误解时,还不存在冲突。

BD15056_ 公开质问或怀疑

当面锣对面鼓地质问,如:“这是怎么回事儿,你给我说清楚”“我的看法是这样的……”“那你为什么在背后打我的小报告?”“我没有打你的小报告”“老板听完你说的话之后,对我的认知产生了重大扭转”。

如果出现公开的质问或怀疑,冲突就开始升级了,但是这时还是良性的冲突。

BD15056_ 武断的语言攻击

恶性冲突与良性冲突的分界线,在公开质问或怀疑和武断的语言攻击之间。

“小李的工作比你强多了”可能就属于武断的语言攻击,因为小李未必真的很强,说出这种话的大部分原因是想惹怒对方。

BD15056_ 威胁和最后通牒

比如:“你再不改正,我就把你开除了”“你敢再说,我就报告给老板”这些都是威胁对方或下最后通牒。

BD15056_ 挑衅性的身体攻击

挑衅性的身体攻击是最严重的冲突。

3.冲突的调和

调和冲突要掌握方向性,方向也就是冲突双方的两个纬度,一个是双方合作性的高低,另一个是双方自我肯定的程度。依据这两个维度,可以将冲突调和方式分为五种,如图2所示。

 

 冲突调和分类

 

BD15056_ 迁就

如果双方自我肯定都很低,而合作性很高,就可以让一方迁就另一方,或者相互迁就,最终解决冲突。

BD15056_ 回避

如果双方都觉得自己未必一定正确,但是也都不愿意合作,就可以把他们分开,让他们进行冷处理。

BD15056_ 折衷

如果双方自我肯定程度和合作性都居中,则有可能找到一个折衷的方式,双方各自实现一部分自己的动机,也允许对方实现一部分动机。

BD15056_ 竞争

如果双方都非常自我肯定,且不愿意合作,与其让他们互相对着干,不如互相竞赛,形成良性竞争。

BD15056_ 协作

如果双方都高度自我肯定、高度愿意合作,最好的方式就是协作。

所以,在调和冲突之前,首先要分析冲突双方自我肯定程度高低,以及合作性的高低,然后选用合适的调和方式,才能取得良好的结果。

4.冲突的化解

BD15056_ 切忌纠缠于立场冲突

现实中,有的冲突是不可调和的。例如,在《媳妇的美好时代》中,曹心梅的现任丈夫死了,但要求跟前妻合葬,前夫又有了妻子,现在非常恩爱,儿子娶了媳妇,女儿有了爱人,她失去了所有的角色,为了找到一个角色证明自己存在的价值,她要求儿媳妇毛豆豆把工资交给自己管理。毛豆豆给和不给工资是立场冲突,给多少、为什么不给其余的工资这是细节冲突,当细节冲突上升到立场冲突时,就不可调和了。

 

【案例】

美苏的立场冲突

肯尼迪总统执政期间,美苏之间进行过有关禁止核试验的谈判,双方在签订禁止核试验条约时出现了冲突。美国对苏联不太信任,主张每年到苏联检查10次,苏联只让检查3次。美国人觉得苏联没有诚意,苏联认为这不是诚意的问题,而是国家主权和尊严的问题。

双方在细节上的讨论也纠缠了很久。例如,到底怎样算一次?是派1000个核武器专家,不受限制地检查一个月,还是派出一个核武器专家,坐在办公桌前阅读提供的资料?美国人说:“如果检查3次,我每次派1000个人,在1000个我们认为有可能进行核武器实验的地方,不受限制地检查一个月。”苏联人说:“不行,1000个人太多,1000个地方,我们没那么多地方接待你。”美国人则说:“那就10个人吧。”苏联人点头。美国人接着说:“10个人,一人查10次,每年100人次。”苏联人又不同意了。

 

在这个案例中,双方不是在细节问题上纠缠,而是上升到国家尊严问题,转化为立场冲突,冲突就很难化解了。

BD15056_ 进行原则性谈判

原则性谈判是哈佛大学谈判项目研究小组研究出来的一种谈判方式,这种谈判方式专门解决立场冲突。原则性谈判关注的是实际信息,例如议题、如何摆脱立场对抗,着眼于分歧细节,创造多种可选择的方案。

 

【案例】

毛豆豆的工资上缴单

曹心梅要毛豆豆把她的全部工资都交上来,毛豆豆如果完全不给,冲突就不可调和。在钱不得不上交的情况下,毛豆豆列出了工资清单:

“咱们家确实需要一个管钱的,谁管都行。我每个月挣3000块钱,每天伙食费20块,一个月600块钱;咱们家的物业费、水费、电费、电话费一个月一共1500块钱,三个挣钱的人,一人分摊500块钱,我每月应该上缴的是1100块钱。但是我该赡养我爸妈,每个月800块钱。每个月我上下班的交通费是100块钱,这样我起码有900块钱不能给您。我应该给您1100块,900块钱我自己处理。

“每个月我们夫妻要买一些牙膏、洗发水、内衣裤、女士卫生用品等,需要300多,这就不用上缴了。每月我们出去看电影、跟朋友吃饭,超过多少额度需要向您要钱,这时候你有权过问理由,在多少额度以下,您就无权过问理由。我们跟您要,您就得给我们,何必再倒这一道手呢?这1000块钱,我们夫妻俩存起来,每个月利息也归我们自己,现在这1000块钱给您,您肯定也存起来,如果利息归我们,您每月得给我们利息。”

 

在冲突中,所有的细节都可以跟对方谈。

 

【案例】

砍价高手

央视《半边天》栏目曾经去丽江拍过一个片子,在丽江时,编导发现了一个特别漂亮的木雕,他去问价,老板说一口价500块钱。这个编导扭头就走,但他也没把这个木雕忘了。他带着采访机,像采访一样,问丽江街头巷尾所有摊主有没有那个木雕,答案是那个木雕是唯一的。

在采访过程当中,编导了解到木雕原料的价格,知道了税收、木雕手工的复杂程度,比如一个木雕要做多少天,了解了木雕老板每个月能挣多少钱、摊位租赁费多少……临走的时候,编导又跑回那个摊子,跟摊主说:“你这个木雕卖500块钱贵了,您看这个木雕,您用了一个星期才把它做出来,它的原料成本是**,您花的时间成本是**,税收是**,您一个月就能挣**,您如果把这个木雕350块钱卖给我,您一个月能多挣**,您还可以腾出一个位置,您不如再弄一个木雕卖……。”

 

案例中,编导说后来那番话的时候,已经从立场对抗过渡到细节探讨,最终顺利解决了冲突。



 


 


 


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